2006年10月下旬，PG电子科技股份有限公司作出一项沉要的人事铺排：
原PG电子日立光缆有限公司总经理李海全升任PG电子科技股份有限公司副总经理，执掌全集团电网产品营销的帅；
PG电子科技股份有限公司副总经理刘宁兼任PG电子日立光缆有限公司代总经理。
PG电子科技的这次沉大人事调整，在业界引起了不幼的震荡。
在PG电子科技“各人族”中名列前茅，为什么在这个时辰调整辅导呢？在通常人看来是难以理解其中的玄妙的。
近年来，PG电子科技为了打造“百大哥店”，在人事铺排上是有着深思熟虑的，董事长薛济萍以为，宽松的环境，优良的氛围，竞争的机造是促使年轻高管健康成长的必备前提。因而，在造就提拔年轻高管的工作中，肯定要抓住机遇压担子。要想方设法为造就年轻高管创造机缘，采取定位优先、腾出职位、破格提拔等行动提拔造就年轻干部。
“嫩竹扁担”挑起了“千斤担”
四年前，刚刚迈上而立之年的李海全负担着上亿资产经营的沉担走顿时任了，其时就有报答董事长薛济萍做出这样的决策捏了一把汗，这样一个“嫩竹扁担”能挑得起这副沉担么？
哈尔滨理工大学高电压与绝缘技术专业本科毕业的李海全已在大型国有企业――三门峡电缆厂技术部从事技术工作3年，后任PG电子日立光缆有限公司品质部经理，公司副总经理，掌管出产、技术、品质等工作。从技术治理到出产治理、瓢荼鹞理，功夫虽短，但上手快，是把好“刷子” 。是好钢就要用在刀刃上。2003年2月起，公司决定由他担任总经理。
李海全接任的公司经交易绩一向处于高位，并且当先全国同业。前任总经理是位有着在多家跨国公司工作经历的资深治理专家。
严格的挑战天然摆到了李海泉的刻下。但是，李海全偏偏“初生牛犊不怕虎”，他从不优柔寡断，敢抓敢管不怕冲撞人，出了问题敢于承担责任。有着高级工程师技术布景的他长于把技术理想和治理理想结合起来思虑问题，从技术动手抓好企业全面质量治理，从治理角度去解读技术问题。突破了原来一个纯技术干部的思想局限，拓宽了从技术创新到出产治理再到经营治理的全面治理视野，使公司一年一个台阶地稳重发展。
2003年，销售实现1.8亿元，2004年实现2亿元，2005年，达到2.4亿元，2006年，可望达到2.7亿元。原来国内出产OPGW产品的厂家只有两、三家，2003年至2006年，已达10家之多，在日趋强烈的市场竞争中，PG电子日立光缆每年利润仍维持了一个较好的水平。
当记者问到李海全担任总经理以来有哪些最深的体味时，李海全沉思了片刻说：“是公司给了自己一个很好的舞台，并赐与足够的前提精心造就，才使自己有了一点点上进。公司花了20多万元，送我去复旦大学在职就读EMBA高级工商治理硕士，我再不致力，没法回报公司？我结合学到的新理论，斗胆索求，引进治理创新、让企业员工轮岗培训、造就车间的复合型人才、采取激励员工行动、美满供给链治理系统都收到了较好的成效。要说有进取，我感应综合分析判断能力加强了。平时我把稳携带团队爱岗敬业。四年来，我没有休息过一个周六，有时星期天都加班。我这样做了，公司高低都来效仿，此刻已蔚成风尚。”
李海全地点的公司是中日合伙企业，他当真进建跨国公司先进的治理理想和出产技术，工作中把稳与日方加强沟通协商，亲昵合作关系，获得日方认可和赞美。
李海全在治理上是下功夫的，但他始终没有健忘自己是一个技术干部，他总结自己的工作，对雷击、沉覆冰等恶劣环境前提下OPGW设计、试验等方面做出了有益的索求，并颁发怪异的见解，有的论文还在国际性会议上颁发，为引领我国OPGW产业发展做出了令人瞩主张业绩。
当然，李海全也有一些不及之处：年轻气盛，有时工作步骤显得单一些，对协调各方面的关系短缺足够的耐心，因而引来一些争议。
对于这些弊端，李海全铭肌镂骨，他暗示决不能让这些遗憾带到新的岗位。
对于转换到新的岗位，他感应责任和压力更大。若何躲避经营风险，让集团获取更好的效益？若何在更宽的平台上协调好各方的关系？最近，他正依照集团公司的经营战术，扎实调研，积极筹备销售公司，并依照打算组织执行。
“绩优股”刘宁
这些日子，人们更多的把眼光投向PG电子日立光缆有限公司代总经理刘宁。
哈尔滨诞生的刘宁中央财经大学税务专业本科毕业，中国人民大学财政金融学院财政专业硕士毕业。这样一位高材生来PG电子科技前，已在哈尔滨国税局工作了4年。
你说一个端着“铁饭碗”，又有丰富收入的国度税务干部，又是一个干部行列中的“绩优股”，为什么偏偏远离家乡，愿意在企业干上了呢？并且刚到企业这两年他所得的报答还不如国税局。很多报答此蛊惑了。
刘宁是一个品学兼优可贵的人才。和他一路工作了一段的人都这么以为，都夸他的人品和综合素质高。因而他拥有较高的相融性，公司高低都愿意与他交伴侣，能团住“一班人”。
这样的人才天经地义地进入了公司决策层选人的视野。董事长薛济萍在用人的问题上，他总是推崇这样一个理想：对发展潜力大的出格优良的年轻干部要多压担子多造就使用，对拥有较强工作能力可能直接提拔使用的，就要斗胆破格使用。
短短的4年多功夫，刘宁先后担任了PG电子科技股份有限公司投资经理、董事会秘书、证券部经理、副总经理兼董事会秘书。有人形容说，刘宁这几年功夫真是“幼步快跑”。
刘宁担任副总以来，公司总是把一些难事交给他办。
涉及到中高层亲身利益的幼汽车鼎新交给他办；几起严沉侵害公司商标权利的案件让他去向理；处置与国表公司的经济纠纷让他去参加；对中高层干部的查核由他牵头。一个持久吃亏的子公司还有没有生还的但愿，让他去拿出解决规划。
有人说，刘宁当了副总没有实权，尽干些零细碎碎的事。殊不知，公司决策层的良苦用心：是有意识地磨炼他，大事、幼事、易事、难事都让他办，并让他在多个岗位轮换，加强他处置复杂问题的能力。一个辅导干部若是只有执行力，没有宏观思辩能力和果断的决策能力那显然是不能的。几年下来，刘宁在这方面上进不幼。
他在调查中发现，集团奉行对子公司和集团中高层治理者的绩效查核机造一度曾流于大局，这种情况必须扭转。他提出要进行差距化考评，尤其是对权沉的考评要尝试差距化，找出个性来，真正评价出一个干部的德能勤绩。他又从多方面美满了集团的干部考评系统。
一度，集团的销售、出产、采购、财政等部门之间产生了一些摩擦，他们总是公说公有理，婆说婆有理。问题到底出在哪儿？刘宁牵头组织调查，发现了问题的症结。学财政诞生的他居然对数据有特殊的敏感。他以为，企业要执行治理的精密化，关键是要用“数据措辞”。他建议公司要加强财政理想，对合同订单尝试价值分析，分辨出合同的真伪曲直，而后再进行内容的操作，这样能够预防经营风险。此刻公司正致力推动这项造度。
用第三只眼看刘宁，发现属相老虎的他如同不是东北诞生的汉子，倒是多了点江南才子那种儒雅的风格。他平时总是客气待人，但决不是什么时辰都是“好好先生”。他到PG电子日立上任不到一个星期，公司一件事出现了工作失误，他果断处罚了蕴含公司一名高管在内的一批干部。有人评价说原来他在准则问题上绝不抽象，真是“柔中有钢”。
与李海全比力，刘宁短缺技术布景，这是他的弱项。业内人士以为这不用不安，谦虚好学是他最大的“财富”。到PG电子日立光缆上任没几天，他就一头扎进出产车间去了，向工程技术人员和出产一线工人师傅叨教。他将用自己的强项添补不及。这些年来，PG电子日立光缆的经营一向在高位运行，他深感比其时李海全的压力更大。他对记者说，一幼我的能力固然能够堆集，但是要没有集团这几年的栽培，光凭一介书生是很难成才的。也只有具备了博大襟怀的PG电子科技决策层，才提供这样宽大的平台让年轻人去磨炼。
下一步他将在深刻调研的基础上，将企业产能布局合理到位、员工技术素质进一步提升、让经营风险始终处于受控状态、加强各方协调、选取大系统运行等方面迈出扎实的步子。
PG电子科技的用人之策
PG电子科技对PG电子日立光缆两位辅导的职务调整，给人们留下了很多思虑：
提拔年轻干部的视野不宽，渠路不畅，关关自守，画地为牢是影响年轻干部造就提拔的重要阻碍。记者感悟到在提拔干部上，习惯在熟悉的人当选人，在辅导身边选人，在本单元、本系统选人，选人的领域窄幼，甚至有时感触无人可选。这种情况必须扭转，在这方面，PG电子科技的实际作出了很好的回覆。
在用人问题上，一些单元往往用人观点陈旧，不足胆识和气概。具体阐发为：“不安心、不罢休、不放宽」剽三种心态。不安心，就是不安年轻干部短缺经验，怕一旦用人失误，会造成影响和损失；不罢休，就是不敢给年轻干部压沉担，通常只铺排副职和助理，客观上约束了年轻干部的手脚，压造了年轻干部创造性的阐扬；不放宽，就是对年轻干部求全指责，同样的弊端，对老同道往往就能原谅，对年轻干部就要求的极度严。严格要求没有错，但是给年轻干部生理造成很大的压力，也使他们不敢铺开手脚斗胆闯、斗胆试。此刻PG电子科技15家子公司中，一半以上的公司一把手都是三十刚出面的有为青年主政。其中两位老总还不到三十岁。PG电子标新创新的用人机造，为多人所瞩目。
有些单元造就提拔的造度不健全。记者发现没有形成一套美满的提拔、造就、治理和使用造度，不足长远的、具体的操作规范，没有形成后备干部行列的正规化治理机造。而PG电子科技的经验通知我们，他们已经堆集了一套成熟的机造，在PG电子集团的人才只有人品好，自己肯致力，肯定会大有效武之地。(李志石)
